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石化装备精英齐聚海口 各抒己见纵论国企改制

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浏览 次【字号 大 中 小】 发布时间：2014-5-6 打印本页
11月20~25日，中国石油和石油化工设备工业协会五届四次常务理事会、理事扩大会在鸟语花香的海口召开。国企尤其是大中型国企的改制一直是大家关注的焦点。那么，国有企业在改制过程中人员怎样安置？财产如何处置？改制后的企业发展怎么样？这些问题又成了这次会议讨论的核心议题，与会代表结合本企业的改制情况各抒己见。
　　江汉石油管理局第四机械厂厂长王俊乔：
　　主业改制投资多元
　　湖北江汉石油管理局第四机械厂（简称四机厂）是以生产石油钻采工程专用设备为主的综合性制造企业，距今已有60多年历史。由于历史遗留下来的企业办社会问题，使企业背负着沉重的包袱。早在2001年8月，中石化为了让四机厂尽快甩掉包袱，轻装前进，采取主辅分离的方式，用减员增效的方法，协议解除一批企业办社会员工的合同。当时协议买断了1400人。当这些买断员工把钱拿到手后，他们又把钱集中起来办一个新的公司，用拿到手的补偿金来买四机厂的优良资产。最后有1190人出资组成了12家民运公司，四机厂的第一步主辅分离就是这样完成的。
　　经过三年的运作，民运公司的效益还是比较好，发展也很快，整个社区也形成了一种共存共荣的局面。
　　但目前四机厂主业还是全资国有资产，在职员工还有1800多人，从2001年第一次实行主辅分离时的年销售收入不到3亿元，已经发展到现在的年销售收入6亿元。下一步将对四机厂主业部分进行改制，初步计划采取产权投资多元化的方式，保留部分国有股，这步能否行得通还很难下定论。
　　南阳二机石油装备（集团）有限公司董事长、党委书记、总经理杨汉立：
　　坚持原则规范运行
　　改制分流工作是一项系统工程，是国家、企业、职工三者利益关系格局的再调整。河南南阳二机石油装备（集团）有限公司前身是中国石化集团河南石油勘探局南阳石油机械厂，1969年由原石油工业部投资兴建，1976年石油工业部决定对老厂进行易地改造，1989年新厂在南阳市建成，是我国研制生产石油钻采装备的专业骨干厂家。作为中国石化集团公司2003年资产规模最大、涉及人员最多的改制企业，南阳石油机械厂从今年年初着手实施改制，到6月26日新公司挂牌，用了不到半年时间，整个改制工作高效有序、规范平稳。
　　在改制分流的实施过程中，南阳二机首先加强组织，周密部署，确保改制工作平稳推进。
　　改制分流涉及面广，工作环节多，情况复杂，责任重大。工厂先后成立了改制领导小组和改制分流筹备委员会，负责全厂改制分流的领导和具体实施工作。改制方案经历了三次大的调整，即改制不分流方案、母体企业参股不超过20%方案、国有资本全部退出方案。每一次调整都始终做到思路清晰、组织有力、工作有条不紊。为确保改制按时完成，工厂改制筹备委员会以6月26日为新公司挂牌基准日，以倒计时的方式排出改制实施计划表，将涉及到的50项关键工作进行任务分解，明确完成时间、责任领导、责任部门。
　　其次是规范操作，依法办事，始终在政策和原则的框架下运作。在改制之初，南阳二机就明确了三条基本原则，即在国家和上级的政策框架下，最大限度地维护改制职工利益、最大限度地维护企业长远和可持续发展、最大限度地保持职工队伍的整体稳定。
　　在改制实施阶段，针对劳动关系、土地处置、资产处理、未纳入改制资产移交、保险续接、党团组织移交、社区服务、离退休职工管理等11大类共50个问题提出了明确的处理方案，加快了各类问题的处理节奏。特别是在职工身份置换、经济补偿、股权委托、股东产生、第一届法人治理结构监理等重大问题上，严格依法办事，不留后患。
　　第三是严格民主程序，让职工参与决策。在改制分流过程中，改制分流实施方案先后经过了三次较大的调整。对方案的每一次调整，除了严格执行集团公司的政策外，都坚持让全体职工决定，如《现金认股办法》、《改制分流实施方案》、《股东代表产生办法》等，每一个方案和决议都经过职工代表大会审议，从而取得了广大职工的理解和支持。
　　第四是以人为本，尊重职工抉择。在职工是否参加改制这一重大问题上，严格遵守职工自愿原则，在向职工客观分析改制后企业发展的优势与风险的基础上完全由职工自主决定去留，结果有1860名职工自愿选择参加改制，做到了留者安心、走者满意。为了解决债务过高的问题，降低母体企业的财务风险，必须动员职工以现金的方式认购股份，结果仅用三天时间，勘探局就收回债务2600万元，很多职工将房产抵押后筹资购股，使调整后的方案得以顺利实施。
　　由于做到了坚持政策，尊重民意，规范操作，南阳二机的改制工作实现了高效平稳，做到了改制不误生产、不误管理，保证了生产经营和企业改制的双重推进。
　　上海神开科技工程有限公司董事长、总经理顾正：
　　积极参与促进发展
　　上海神开科技工程有限公司（简称神开）是1993年成立的民营企业，主要从事研发和制造为油气勘探和钻井工程服务的综合录井仪、钻井参数仪及其他检测分析仪器。经过十年的发展，神开科技的年销售额由成立之初的300余万元增长到2003年的8000余万元，成为国内综合录井仪和钻井参数仪的主要研发制造厂商，主要产品市场占有率达到50%以上。
　　2002年，上海神开参与了上海市国有企业改革，以并购形式将原属于上海市电器集团总公司的上海第一、二石油机械厂、上海石油化工机械研究所和上海石油仪器厂四家国有企业划归神开旗下，组建了新的上海神开石油化工设备有限公司。这四家国有企业都曾为我国石油工业发展作出过贡献，但由于体制、机制、观念、资金、经营等各方面原因，使这些企业逐步衰落下去，已经到了非改革不可的地步了。
　　改革是大势所趋，但真正实施起来难度还很大，阻力主要来自原有国企干部员工的思想观念。为了打消转制员工的这些顾虑，神开从做好自身工作开始。
　　第一，神开确立了在参与国企改制工作中的指导思想，即神开控股，统一协调；尊重历史，平稳过渡；分摊经营，独立核算；精简机构，加强监督；扭亏为盈，开拓发展。
　　第二，神开科技的董事长和总经理在国企改制动员大会上，详细向大家介绍了神开的发展历程和企业前景，鼓励员工继续发扬老企业的优良传统，为发展国产石化装备制造业再作新贡献。
　　第三，请原国企员工到神开参观，体会神开良好的工作氛围、精神面貌和企业文化，了解神开由小到大的发展轨迹和创业的艰辛。
　　第四，在转制中尽可能多地承担安置分流职工和保持稳定的社会责任。在对员工的选择上，坚持自愿的原则，对愿意进神开的原国企职工，神开做到不挑不拣并安排合适的工作岗位。
　　第五，坚持经营者持股的原则。为鼓励个人出资，神开对经营者持有公司股份的额度在个人出资额的基础上，送一定额度的期股。但任何不愿出资的原经营者，都必须退出经营者岗位。
　　第六，在干部使用上，坚持依靠原国企老干部的原则。充分考虑到转制后，要有利于干部队伍的团结，有利于干部结构的优化，有利于充分发挥个人能力等因素，首先确定骨干队伍，并以他们的意见为主，对有加盟神开意向的员工进行双向选择。
　　第七，对与神开签定了正式劳动合同的员工，在原来的基础上增加工资20%以上，并针对不同岗位，制定了不同的调资方法。
　　第八，新公司组建后，神开按照新企业的需要，适当派出少量骨干，加强新公司的领导力量，保证企业在最短的时间内运行起来。
　　第九，倾全力进行基本建设的投入。依据参与国企改革的相关协议，转制企业原有的房产、债务等经过剥离，随国企转制到神开的只有员工和相关机械设备，新组建的神开石化一无土地，二无厂房。于是，神开先后投资数千万元，购买了70余亩土地，建起了17000多平方米的新厂新房，对一些关键机床设备进行了更新，并给予新企业必要的流动资金支持。
　　经过以上努力，加之上海电气集团的支持，保证了转制平稳顺利地完成。2002年9月28日，上海神开石化设备有限公司正式组建。今年7月1日，新公司所属各厂全部迁入新厂房。<标题>=<正文>=
　　兰州兰石集团有限公司董事长、总经理贾子俊：
　　分块搞活扭亏为盈
　　甘肃兰州兰石集团是国家"一五"期间重点建设的石油钻采机械和炼油化工设备生产基地，曾经为国家和地方经济建设做出过突出贡献，也曾是甘肃省闻名的特困企业。到2000年底，兰石累计亏损1.56亿元，加上潜亏2.24亿元，实际上已经资不抵债，走到了崩溃的边缘。
　　2001年初，调整后的领导班子，根据国家"主辅分离、辅业改制"的精神，兰石结合实际情况，坚定不移地实施了分块搞活这样一个脱困战略。经过三年多的努力，经济总量连年增长，工业总产值由徘徊了几十年的3亿元到4亿元，增加到现在的8.2亿元，三年翻了一番。
　　兰石原来是一个拥有12个生产厂、15个企业及中小学校、职工总校、职工医院等一系列配套服务部门的国有老企业。由于内部各单元产品、业务、市场不同，加之企业负担非常沉重，整体肯定走不出去，只有针对各单元的具体情况，把资产、债务重组，分块搞活，分路突围，才能实现整体脱困的目标。兰石分块搞活战略的主要做法是：
　　第一，精干主体，剥离辅业，促使主业先行突围。兰石的两大主导产品钻采机械和炼化设备由于受辅业拖累，市场逐年萎缩。为此，针对两大主导产品的具体情况，兰石分别采取了不同措施：
　　钻采机械制造部分是兰石品牌最响、经济总量占据兰石半壁江山的优质资产。因此，对这一块采取靓女先嫁的措施。2001年2月同美国国民油井公司合资，组建了兰州兰石国民油井公司，由美方控股，主要生产9000米以内的系列石油钻采机械和各类石油机械配件。由于引进了美方先进的技术和管理理念，使兰石的石油钻机插上了快速发展的翅膀。
　　炼化设备是兰石的又一大主导产品，这两年发展很好的原因是抓住了国家债转股政策，并于2001年11月成功组建了以原炼化设备厂等8个厂为主体的债转股公司，是以炼化设备为主导的兰石又一大主业与辅助部分分离，减轻了债务负担。债转股公司不仅在短短一年多就实现了扭亏，而且还争取到了总投资为4800万元的第六批国债专项技改资金，目前该技改项目已经进入全面收尾阶段。这一项目的实施，既解决了炼化主导制品急需的加工手段和技术基础，又为企业的持续发展打开了通道。今年，炼化这块出现了前所未有的"吃不下"的局面，在今年完成销售收入2亿元的基础上，又为2005年准备了2.5亿元的订单。.
　　第二，结合主辅分离、分块搞活战略，通过改制促使辅业走向市场，实现自主发展。对依附于主业的辅业，兰石采取逐个剥离，实施多层次的重组和改革改制，把辅业推向市场。通过分灶吃饭、工资单独发放、保险单独上缴等促使辅业"断奶"的措施，使辅业实现自养。
　　第三，不断加快企业办社会的剥离步伐。对职工医院、职工培训总校实行核定基数、定额补贴、超支不补，在此基础上逐年减少补贴，促其自养。目前，职工培训总校已经实现了自养。从2003年元月起，职工医院也完全实现了市场化运作。
　　通过分块搞活，兰石从三年前的濒临崩溃走向了平稳发展，呈现出从未有过的良好发展势头。
　　宝鸡石油机械厂企划发展部主任高慧方：
　　应把握好三个问题
　　陕西宝鸡石油机械厂（以下简称宝石厂）是中国石油物资装备（集团）总公司所属的老牌国企，始建于1937年，1953年划转石油系统，是我国石油行业中成立最早、规模最大的机械制造专业厂家。由于历史原因，企业变成了一个小社会，承担了大量社会服务职能，在产业结构上也存在不合理的问题，业务庞杂，主业不突出。一时间经营困难，举步维艰。
　　企业改制是解决企业发展的重要问题，涉及出资人、债权人、企业和职工等多方面的利益，政策性强，运作难度大。于是在改制过程中，宝石厂着重把握好以下三个问题：
　　一是严格把握政策尺度，做好资产处置。资产处置是企业改制、主辅分离的重点，宝石厂遵循国有资产不流失，分离单位和债权人利益不受侵害的原则，认真做好资产处置。在主辅分离和辅业改制过程中，对分离及改制涉及的辅业资产进行了分类，制定了相应的处置办法。

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